杭州专业仓储和配送全聚德的冷链物流公司 恒温冷藏 测温冷冻

踏信冷链物流公司承接全国各地牛肉、食品、乳品、奶油、水产品、电子产品、红酒、蔬菜、树苗、花卉、水果等冷藏车整车、零担运输业务，24小时服务热线： 踏信冷藏物流有限公司注册地，可提供运输温度（20℃~-25℃）满足不同货物升降温度要求，现有冷藏车，棉被车，保温车80余辆，车辆类型齐全，有4.2、5.2、6.2、7.2、8.6、9.6、12.5、13.7、15米各类型号的冷藏车辆，公司所有冷藏运输车辆，全部采用国产进口原装制冷机组，经多年实际运行经验证实，该系列制冷机组具有高性能的可靠性，制冷量大，安全保护装置齐备，操作控制灵活方便，能充分满足各类货物的运输质量要求。货物全部由中国平安保险公司承保。业务遍布各大中小城市，在低温物流方面有丰富的经验，配有高低温临时周转冷库，同时加上全国各地的冷藏运输资源，可以为客户的产品流通全国。 

从电商平台时代的“流量为王”到移动互联网时代的“存量为王”，再到私域流量时代的“价值为王”，消费互联网时代正在经历不断的变迁过程。

作为企业，在忙于追赶潮流的同时，也要抽出时间静下心来思考，究竟怎样才能保持自己的核心竞争力，实现长久可持续的发展，而不是“昙花一现”。

所以我们特别开辟了一个新的栏目-荐读，冷食君会精选一些好书，摘取其中的精华部分跟大家一起分享，希望能带给你一些新的思考。
要分享的是杨永华的《重构：升级你的竞争优势》。本书从重构的概念开始讲述当前企业遇到的难题，尤其是在互联网大背景下企业面临的困顿。通过对一些企业重构的实践和研究成果解读，告诉经营者们怎样才能持续升级竞争优势，从比较竞争优势逐步实现竞争优势，实现企业长存。

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什么是重构？

①  重构不是“颠覆”，而是“老树发新芽”。

一些企业管理者看到“重构”一词，首先想到的是“颠覆”，是将过去的一切推倒重来。企业管理者的这种思维模式限制了企业的发展，让企业停滞不前。因为将过去的一切推翻重来很容易做到，企业能否获得新生则很难确定。所以，很多错误理解重构本质的企业管理者会因为企业未来发展的不确定性而对企业重构产生抗拒心理。

②  重构不是掉头，而是产品满足需求的再造。

重构如同车辆在行驶途中变道，通过变道实现“弯道超车”。重构的本质是企业管理者转变经营管理思维。当客户需求没有出现问题的时候，如果企业经营出现问题，陷入困境，企业管理者需要换一种思路经营企业，而不是只想着转换到另一个行业发展。而企业管理者转换思路的根本在于其对市场需求的准确把握。

这里举一个企业案例。浙江华美电器集团是中国传统家电行业的企业之一，而且拥有中国早的冰箱上市企业“冰熊”品牌。面对传统家电产品“价格战”“规模战”的残酷竞争格局，尽管华美电器集团在传统家电行业中仍然占据很高的地位，但是通过修家电白手起家的蒋端平先生力排众议，果断实施战略重构，从传统家电行业进军“冷链”行业，从医药柜、熟食柜等产品做起，不断对产品进行升级换代，重构企业，让华美实现重生。

③  重构不是归零，而是基于对顾客（用户）价值进行细分，实现经营顾客（用户）价值。

一些企业管理者认为企业重构是“另起炉灶”。其实，在面对主业的主导产品不符合消费趋势，或者是消费品因为科技革命而被迭代的情况下，企业需要做的是进行事业部制的组织变革，而不是“孤注一掷”地赌未来。如果墨守成规，企业很快会被淘汰。
相比于其他先进企业，传统企业的短板是技术研发不足，更多的是产品模仿，打“价格战”。技术是工业品企业可持续发展的根本，如果一味模仿其他企业的产品，企业很难持久发展。

④ 重构是对市场机会的再次认知。

俗话说“三十年河东，三十年河西”，随着消费需求发生变化，市场机会也在不断轮转。总体来看，消费品升级是为了满足人们日益增长的物质文化需求，而工业品迭代是驱动消费品升级的基础。消费品企业必须把握需求升级的周期性节点，而工业品（中间产品）必须把握科技发展的节奏，成功实现产品迭代。

在全球“新冠”病毒肆虐的大背景下，人们更加注重生命质量，更加需要有“温度”的产品。医药部门攻坚克难，重构产品，研发出“新冠”疫苗，竖起免疫屏障，保护人民群众的生命安全。无论是生产大型机械设备，还是建设高楼大厦，终都会回到“以人为本”的本质上来，科技进步是为了满足人们日益增长的物质文化需求。

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互联网迷途下的企业困顿与突围

企业决策者总是习惯性地陷入两个误区：一是拘泥于现实经营，预见能力不足，或者说危机意识不足；二是思考问题表面化，把简单的问题复杂化。我们经常提醒企业决策者关注这样一种现象：移动互联网时代是充斥着大量信息的时代，企业决策者面临的大挑战是“专注”，因为信息量过大，企业决策者需要具备甄别能力，从大量信息中选择对自己有用的信息。
我们深入研究了数十家企业的案例，包括目前被互联网冲击为严重的传统企业，这些企业的决策者往往没有通过自身的蜕变与重构来适应新的形势，而是埋怨互联网这种新生事物让自己的企业陷入经营困境，他们常常说：“要不是突然冒出来一个互联网，我……”“如果不是互联网，我一定会……”我们给出的答案是经营企业没有“要不是”，更没有“如果”，只有“结果”。
面对前所未有的挑战，传统企业的出路何在，如何突破重重围困，走出一条适合自身的发展之路?我认为传统企业的决策者应该先了解互联网时代的特点，再逐步探索适合自己的发展之路。

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 流量为王

互联网发展初期的典型特点是“流量为王”，这个时期的价值体现是思维、平台、工具。我们说互联网改变世界，实际上是互联网改变组织方式，改变人们之间的合作关系。互联网可以把每个个体直接连接起来，形成人与人之间的网络化的关系体系。

对产业社会来讲，就是形成供求一体化的关系体系。供应方和需求方可以直接联系起来。过去是从分工入手，经过严密的组织，生产产品，产生物质财富，现在把顺序颠倒过来，是从组织开始，从构建一体化关系体系入手，反向组织供应链提供产品。从企业的角度看，互联网作为一种工具，为供应方与需求方搭建起一个平台，供应方可以直接面对需求，面对顾客。

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 从流量到存量

互联网发展的中期是从流量到存量，再到客单量，价值体现为顾客时代。我们的观点是颠覆企业的不是技术，而是顾客。无论是互联网技术，还是智能化技术，都是大众应用的技术。任何一项技术的应用者都必须以服务民生、服务顾客为导向，即便企业是以盈利为目的，但这种盈利的本质也是更好地服务于顾客，因为企业盈利能力的根基是服务于顾客的能力。

尽管流量为王是消费互联网时代的初级阶段，很多人还是被这个阶段的现象所迷惑，不知道互联网真正的价值是什么，所以在流量为王的阶段，互联网创业企业的消亡率很高。我们必须明白一点，互联网首先是顾客的互联网。互联网的到来结束了交易双方信息不对称的局面。“南京到北京，买方没有卖方精”的基本商业规则消失，交易双方信息对称以后，催生出真正意义上的买方市场。

我们说互联网颠覆企业，不是指互联网技术颠覆企业，而是以顾客为导向，利用互联网这种工具更好地满足顾客需求，实现顾客价值大化。

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 互联网重构，线上与线下融合

互联网线上与线下从博弈到融合的重构阶段，新零售诞生，即线上与线下一体化，商业生态从线上和线下的博弈发展成为融合，我们把这一时期称为线上和线下共生价值时代。2018年，移动互联网进入“下半场”阶段，垂直电商平台崛起，尤其是以拼多多为代表，平台电商进入瓶颈期。流量时代结束，存量和客单量成为企业角逐的焦点，接下来就是用户资源拼抢的“私域流量”时代。

2020年春节“新冠”疫情暴发，席卷全球，以社区团购为代表的“赔钱赚流量”的金融零和游戏愈演愈烈，更是让电商零和游戏的规则暴露无遗，同时，网络商家利用人性弱点，数据采集没有底线，互联网平台杀熟行为被社会大众所诟病。2021年，国家重拳出击，大力整顿蚂蚁金服、花呗、借呗等网络金融服务平台，此举意味着互联网开始进入价值回归的阶段。
互联网消费模式下，一些违背商业本质，破坏商业生态系统，不讲规则的盈利模式，尤其是通过烧钱取得规模优势、利用人性的弱点设计产品、数据采集没有底线、互联网杀熟等行为，必将被时代抛弃。

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中国企业从重构到重生的六大挑战

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 品牌挑战

互联网时代的特点是“去中心化”。“去中心化”意味着品牌影响力衰退，品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆卖瓜”这种形式的品牌理念推销，只会接受体验式的品牌营销。如何重构品牌战略是企业面临的个挑战。可喜的是劲酒、劲霸服装、伊利等企业的决策者已经懂得品牌重构的道理，他们放弃打“假大空”的广告，开始领着消费者一起玩，因为他们明白只有以顾客为中心，满足顾客的需求，企业才能生存下去，品牌必须为顾客而重生。

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 经营战略挑战

经营战略的角度看，中国企业曾经经历过多次挑战，具体来说，企业面临的挑战主要有以下两个方面：一是做大做强的挑战；二是专一化与多元化。

我们认为中国企业专注于做主业是采用“大树战略”，寻求在某一个行业内成为企业。外国企业，包括在中国投资发展的外资企业通过多元化的“大森林战略”谋求发展。所谓“大森林战略”就是产业链战略，即布局产业链，形成产业价值链。

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 产品开发的挑战

国企业惯用的“价格战”屡遭诟病。过去，因为普通消费者没有购买力，只能选择低廉的产品，因此，低价成为中国企业很长一段时间的核心竞争力，直到现在，“低价为王”仍然是一部分企业的经营理念。
随着中国经济的高速发展，普通民众的收入增加，生活水平不断提高，人们可以购买自己心仪的产品，向往着高品质的生活，消费日趋多样化，而中国一些企业没有及时关注消费者购买力的变化，不能满足消费者的需求，消费者转而购买外国企业的商品，这个问题的确值得中国企业反思。

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 组织与团队的挑战

很多企业创业成功后，创始人还保持着工作激情，他们并不满足于现状，希望实现个人价值，但是创业团队的成员开始松懈，安于现状。无论企业创始人采用何种激励手段，都无法调动创业团队成员的积极性，一些创业团队成员开始展现出“不患寡，而患不均”的惰性思维，严重影响到企业发展。

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 营销挑战

管中国的营销大多数停留在卖价格的初级阶段，企业营销人员还是必须明白真正的营销是“卖理念”，也就是给消费者灌输消费理念。
传统营销的使命就是“方便买”和“乐得买”，把营销的基本动作分解开就是铺货率和终端生动化。其实，这都是基于渠道和市场占有的认知。在“顾客为王”的认知下，企业占有渠道和市场已经无法制胜。未来的营销注重顾客体验，所以，深度分销之后，推广时代到来。营销不是研究“怎么卖”的学问，而是回答“为什么买”的艺术。

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 市场选择的挑战

企业决策者总是认为一线市场投入太大，不敢冒险。实际上，这是企业在市场战略方面所犯的一个致命错误。一线市场投入大意味着一线市场购买力强，需求量大。
我在为企业提供咨询服务的过程中发现一个规律：产品质量好，市场销量上不去，原因是企业选择在农村市场铺货，以“农村包围城市”的市场战略开展营销工作。这类企业的决策者没有发现这样一种现象：随着城镇化进程加快，农村人口不断减少，购买力急剧下降。一些农村只剩下老弱病残人员，产品当然卖不动。
我们在为企业提供咨询服务的时候会建议企业销售人员跳出认知误区，从市场选择的角度出发，大胆选择需求量大，具有购买能力的发达市场。

那么面临这些挑战，企业可以采用哪些行之有效的方法对组织体系进行全面重构？又有哪些成功或失败的案例可以学习和借鉴？下一期荐读咱们继续分享。