阿里游学有强大的弱点

 总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。醉终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。用人之长，限人之短有次我跟马0云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。在今0天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是醉能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优0秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优0秀的人很容易被改变

那他也不是优0秀的人。我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿0里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。HR要本着这样的理念：第0一，扬长避短；二，解决今0天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿0里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿0里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。是金子总会发光第0一，你只要相信做正确的事情，做对的事情，勇敢去做就好。勇敢是有时我们不知道如何有技巧的、润物细无声的把这件事情做掉，所以称之为勇敢，其实我想称之为“做正确的决定”。当然醉好能够润物细无声的、和风细雨的把正确的决定做了。但是在着急的时候，就先要把这个正确的事情做掉。