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- 发布时间
- 2019-08-22 15:07:33
如何实现“小股掌大权”？需要进行股权的顶层设计
顶层设计本义是统筹考虑项目各层次和各要素，在层次上寻求问题的解决之道，强调的是一项工程的“整体理念”的具体化。
民营企业在开放股权的过程当中，在引进外部投资者或者进行股权激励的过程当中，创始人持股比例毫无疑问会逐步稀释，在这种情况下，如何仍然能够保持对公司的控制权呢？
01
顶层设计—创始人如何控制公司
创始人想要在不控股的情况下实现对企业的控制，驾驭资本而非被资本驾驭，首先在引入资本或股权激励之前，需要未雨绸缪，早作准备，做好企业股权的顶层设计(控制权设计)。
通常而言，可以通过以下方式实现“小股掌大权”：
01
股份比例和表决权比例分离
第四十三条的规定：“有限责任公司股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外”，有限责任公司可以通过公司章程约定“同股不同权”，创始人可以要求投资者或者股权激励对象让渡其所持股份的全部或者部分表决权，实现表决权和分红权分离，从而既满足资本逐利本性，股权，又能够继续实现创始人对企业的控制，从而通过较少的股份争取获得更大的权。
02
提高创始人的控制能力
“一致行动人”即通过协议约定，某些股东就特定事项表决采取一致行动。意见不一致时，某些股东跟随一致行动人。比如，创始股东之间、创始股东和投资人可以通过签署一致行动人协议加大创始股东的权权重。
03
有限合伙持股平台的引入
有限合伙通过让核心创始人担任普通合伙人，从而控制整个有限合伙公司，然后通过有限合伙公司控制公司股权。其他股东只能是有限合伙的有限合伙人，不参与有限合伙管理，也就不能通过有限合伙控制公司。杠杆持股，以小搏大.
04
AB股(牛卡计划)
所谓AB股，即将企业分为两种不同类型，创始股东与投资人持有不同类型的。比如，我们将创始股东持有的称为“B类”，投资人持有的为“A类”。
江西盛宏律师事务所李小毛律师以案说法：
【真实案例再现】
某民营企业主要从事门业、厨房用具的研发、生产和销售。经过数十年的发展，现员工已接近2000人，资产规模和销售规模近十亿元，并成为拥有数家公司的集团公司。
集团公司由董事长夫妇二人、董事长的小舅子(以下分别称之为股东甲、股东乙、股东丙)三人共同投资成立，甲、乙、丙股东分别持有集团公司50%、30%、20%的股权。其集团公司(以下简称A集团公司)控制的子公司共8家，分别为：
1、浙江XX工贸有限公司(以下简称B公司);
2、浙江XX厨具有限公司(以下简称C公司);
3、杭州XX科技有限公司(以下简称D公司);
4、浙江XX进出口有限公司(以下简称E公司);
5、浙江XX门业有限公司(以下简称F公司);
6、浙江XX模具有限公司(以下简称G公司);
7、浙江XX塑胶有限公司(以下简称H公司);
8、浙江XX艺术品有限公司(以下简称I公司);
B公司、C公司均是从事厨具产品系列的研发和生产制造，两个公司生产的产品品种不同。D公司、E公司分别从事B、C公司两家公司在国内、国外的产品销售业务。G公司、H公司主要为F公司配套生产材料、模具，同时兼营对外销售自产产品。
我们与甲、乙、丙三位股东就集团公司情况，公司股权结构问题进行了充分的沟通、了解其目前股权结构如下：
我们与公司股东及财务总监一起进行了分析探讨，根据股东对现阶段的需求和对未来的考虑，股权结构方案设计如下：
1、将B公司变更为A集团公司的全资子公司;
2、将同产业的C公司及其销售公司D、E公司设为B公司的全资子公司;
3、将F公司的配套生产企业G、H公司设为F公司的全资子公司;
4、设置X公司作为董事长家族的控股公司，持有A集团公司80%的股权;
5、设置Y公司作为小舅子家庭的控股公司，持有A集团公司20%的股权。
此方案可分步骤进行，操作步骤如下：
(1)A集团公司收购B公司，A集团公司与B公司股东签订股权转让协议，B公司成为A公司的全资子公司;
(2)B公司收购C、D、E公司，C公司与C、D、E公司股东签订股权转让协议，C、D、E公司成为B公司的全资子公司;
(3)F公司收购G公司，F公司与G公司股东签订股权转让协议，G公司成为F公司的全资子公司;
(4)A集团公司向F公司转让所持有H公司30%的股权，H公司成为F公司的参股公司;
完成上述步骤后，集团公司的股权结构图如下：
(5)设立X控股公司，将股东甲、乙持有的A集团公司的股权转让给X控股公司;
(6)设立Y控股公司，将股东丙持有的A集团公司的股权转让给Y控股公司。
完成上述步骤后，X控股公司成为股东甲、乙家族(以下简称X家族)的控股投资公司，Y控股公司成为股东丙家族(以下简称Y家族)的控股投资公司，员工的股权激励，集团公司未来的股权结构图如下：
股权结构设计方案优点：
1、变更手续简单，易于操作，仅需股东签订股权转让协议，办理工商变更登记，员工持股和股权激励，无需交纳个人所得税。
2、可根据需要分步骤进行，在现阶段完成第(1)至(4)步即可，在未来需要时完成第(5)、(6)步。
3、X控股公司、Y控股公司分别作为两个家族的控股投资公司，两个家族之间产权结构清晰，有利于家族财富的传承。
4、集团公司间、两个家族公司间股权交易操作方便，可以避免缴纳个人所得税。
5、两个家族获取的投资收益分配至X控股公司、Y控股公司，可以免征个人所得税。
6、将B、C公司纳入A集团公司内，增强了整个集团公司的融资能力，融资时便于相互。
7、未来两个家族的投资可以自由组合，即可独立投资，又可合资，合资时股份比例可以自由协商，还可以独立或合资选择两个家族之外的其他股东参股合作。
此股权结构设计方案的亮点在第2点和第7点，第2点容易理解，这里就不赘述了，下面就第7点予以举例说明：
新的投资项目机会出现，可能出现以下情形：
情形一：X家族不愿意与人合作，这时可独立投资成立XA公司，X家族100%控股。
情形二：Y家族不愿意与人合作，同样可独立投资设立YA公司，Y家族100%控股。
情形三：Y家族认为此项目风险太大，不愿意投资。由于资金不足等原因，X家族需要寻找一合作者，X家族找到自然人张三，经与其协商达成一致，X家族占股60%，张三占股40%，X家族与张三可合资成立XB公司。X家族既可以选择自然人合作，也可以选择法人公司合作。
情形四：情形三同样的情形，由于X家族不愿意投资。Y家族与李四达成一致，Y家族占股70%，李四占股30%，则Y家族与李四可合资成立YB公司。
情形五：X家族与Y家族仍按8：2的比例共同投资，此时可直接以A集团公司投资设立全资子公司J公司。
情形六：X家族与Y家族经协商，不按原投资比例合作，按新的投资比例，6：4的比例投资，此时可以A集团公司投资设立控股子公司K公司。
X家族要占有新投资子公司K公司60%的股权，需要计算确定持股比例。经计算，A集团公司投资持股K公司75%，Y控股公司持股K公司25%，股权比例过算过程如下：
A集团公司投资比例=60%/80%=75%;
Y控股公司投资比例=1-75%=25%;
X家族直接、间接合计持有K公司股权比例=80%*75%=60%
Y家族直接、间接合计持有K公司股权比例=20%*75% 25%=40%
情形七：X家族与Y家族经协商，吸收外部投资者王五合作投资，王五持有新公司股权的20%，此时可以A集团公司投资设立控股子公司L公司。
董事长看了这张股权结构图后，幽默地说道：“我看明白了，X控股公司就是我们家的钱袋子，Y控股公司就是小舅子家的钱袋子，以后我要干什么就从X控股公司拿钱，小舅子他要拿钱就从Y控股公司拿钱就行了，这个东西好”。
股权激励会热，和中国老板特别是中小企业老板的现状有关系。中国的企业老板其实是一个庞大的迷失的群体，在企业经营这条路上很难清晰地知道路该如何走，a轮融资股权分配，当他们迷茫的时候，就会向外界寻求方法和途径。曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种培训大师热，都是迎合了中国老板的迷失和盲从。中国老板是一个非理性的群体，容易随波逐流，什么都学，学什么又都沉不下心来，不知道自己真正缺什么，热过之后却发现好像什么都不好用。就这样学了很多，用了很多，并不能真正解决问题，此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望，自然就热起来了。如此来看，股权激励实际上承载了太多的责任和使命。
股权激励会热，还与老板的某些心理有关系。中国老板因为曾经受“假大空”的化、标准化教育的影响而忽视人性特点，总是寄希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点，并不重视规范化管理的建设，心存侥幸。当一个社会盛行拜物思想的时候，这种冀望就是空想，当企业发展到一定阶段，管理的不规范给企业带来的混乱和伤害就凸显出来，而把管理规范起来是一个很慢、很累的过程，特别是基础管理的完善，需要花费大量的时间和精力。
而且，当大家习惯了一种相对混乱的管理环境时再去改变，难度非常大，而改变又势在必行，所以老板就想找一个简便快捷的方法，把大家拴在一条船上，有福同享，有难同当。这样一种走捷径的心理，也是股权激励会热的一个原因。
股权激励会热，还有一种情况是因为老板累了。做企业，对老板来说是一件非常辛苦的事情。做企业很多年，财富也积累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做规范的管理，做调整，面对思想和行为的惯性这一阻力，没有精力，主要是人也累了，钱也挣够了，股份就给大家分分，同甘苦共患难吧，这也是股权激励会热的另一个原因。