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股权激励有以下两个特点：

1、股权激励面向未来，且激励对象是公司的少部分人。股权激励是企业发展到一定阶段之后，薪酬体系的组成部分。

月度工资、季度奖金、年度奖金是短期和中期薪酬机制，而股权激励是属于长期薪酬机制范畴。工资和奖金是对过去劳动的总结，而股权激励是基于未来，基于未来企业价值的增长，公司估值的增长，所以长期的股权激励是面向出未来，它一定不是面向过去。同时，股权激励的覆盖面，它不像工资一样人人都会有，网络营销张学宁培训导师，能够拿到的一定是决定公司发展和命运的小部分人。

2、股权激励兼顾满足员工诉求的激励性和满足企业诉求的约束性双重目标。我们把给到员工，往往就要让这个未来收益化。一方面要在定价方面给增值留出空间，同时随着未来公司业绩和市值的增长，价值也会随着增长。

同时，企业把自己核心的资源给到内部团队，一定有企业的目标。企业目标主要包括：留住核心人才，吸引外部人才；公司业绩未来能够持续稳定快速增长。一个真正好的股权激励，不仅要考虑员工诉求，还需要考虑公司目标诉求，它是兼顾激励性和约束性的一个激励机制。

1、天使轮融资：是指初创企业具有某一商业模型或产品概念、核心技术等具备一定市场前景的因素，但是为了验证该模式或概念市场的反应或实现概念产品的产量，而在初创阶段引入的投资。

与之对应的是天使投资。

2、vc融资：企业渡过初创期后，进入了成长阶段，这一阶段对资金的需求比较大，高成长伴随着高投入。

这一阶段，市场对其产品或服务已经有了一定的感知和反应，VC正是基于其市场反应而决定对初创企业进行的投资。

3.风投阶段，公司的价值已经完全不能按照其账面净资产的价值来衡量，而是根据企业的以往成长史(利润增长率)和预期收益率等因素估定一个参数，并与公司的创始股东协商确定。

如何做好股权激励？

股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。

1、选对人

什么样的人才能获得股权激励？能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。这种方式与企业接受风险投资是一样的道理，因此企业也应当以引入风投的谨慎来对待这件事情。而从第二方面来看，如果该人才不认同企业未来，与现有股东无法匹配，也无法与企业长期共同发展，那么该人才引进却可能构成企业巨大的隐患，正如前面那家企业所面临的问题一样。当然，任何人都不可对保证这一点，而且情况的变化也可能引发引进的人才和股东之间的变化，但企业应当在后续各个方面做出安排。

2、选对方式

股权类别有多种，比如期权、期股、实股、虚拟股权等等；受让方式也存在多种，比如现金购买、折价购买、分红购买等多种方式。因此，企业要根据具体情况进行选择。比如对于但非核心的人才引进，则可采用虚拟股权，参与分红、但无相关权利，这是一种为灵活的安排，但激励效果也差。而相应地，受让人可以以现金全价购买实股，这种方式也就表示他将自己和企业紧密地结合在了一起，这已经构成他的一项重要投资。股权类别和受让方式可以进行灵活的组合，这样就产生出多种激励效果的股权激励方式。当然，无偿受让并非不可以，尤其对于核心人员并不提倡，因为这种方式实际上是以一种无代价的方式获得，出资与上山入伙纳个“投名状”的意义是一样的。

3、分阶段授予

股权授予也可以分阶段授予。分阶段授予实际上给企业和引进人才一定空间，允许双方近距离地深入地考察和磨合。除非“一见钟情”——当然其概率一般较低。所以，可以约定分阶段的授予模式，并约定条件和相应授予的比例——这些在规范的期权操作中是基本内容。分阶段授予则给企业和人才一个更长期的考核、验证的理性思考过程。企业在引进人才问题上，往往有一种既自卑又的心态，将某个人才看得很重，又担心自己庙太小、条件谈不拢，等等。实际上，人才引进双方完全是一个平等的、理性的决策过程，尤其是被引进的人员也必然对得与失进行了深入思考，这就是一个叫做“对价”的过程。

4、与业绩挂钩

激励应当与受让人的业绩挂钩。也就是说，要拿业绩来说话；而一旦做出业绩，网络营销张学宁课程好吗，那么受让人也完全是得其所哉。这恐怕是任何企业都会想到，但是问题是，由于对绩效本身、以及影响绩效的若干因素的变化，可能造成不同结果。比如边界没有划清楚，当初谈好的分工在具体执行中却往往相互掣肘，没有办法施展；再者，受到政策影响、行业大势等的影响，造成未达到绩效目标；当然也存在相反的情形，行业爆发期也可能让其搭上顺风车，业绩大增，此种情况下老板是否愿意兑现呢？这些不成为问题的问题似乎也成了问题，至少会在不同人的不同立场上看来各具理由，难以简单评判。但这说明，很可能企业在人才引进中并没有做系统思考。我认为，一个人才的引进，其目的绝非仅仅是销售额这类财务业绩；更重要的是仔细分析企业发展所面临的瓶颈问题，或者短板，通过人才引进打通瓶颈、弥补短板。如果借用平衡计分卡的描述方式，不应当是财务指标，更应当关注客户、运营、学习成长这类驱动指标，比如某个人才引进要建立起企业营销体系、或者研发体系等等。当然，财务评价是必要的，但不是。

5、服务时间约定

服务时间也应当成为股权授予中一个非常重要的环节，这个时间实际上构成了双方对自己付出与所得的一个时间边界。过于宽松的时间限定、甚至没有明确的时间限制，都是不合理的，如前面所引述例子，中国电商精英会网络营销张学宁，这时双方都会对未来的预期变得非常随意。在很大程度上能，服务时间的约定实际上构成了双方对企业发展目标达成的心理契约，或者说，网络营销张学宁实战吗，服务时间就是企业某一阶段目标实现的时间，那么双方就能在这个时间内对绩效、付出、收益进行平衡。

6、退出安排

中小企业的老板是的核心，在这个角度上看，老板是一个资源整合者的角色，整合资本、人才以及其他生产要素，因此也就必然出现一个人员的持续流动。用一句似乎绝情但又正确的话来说，就是“不同的阶段团结不同的朋友”。正是这个原因决定了，企业必须对人员的退出方式作出合理安排。实际上，退出方式对企业是有不同成本代价的，而对人才则也存在不同的代价和收益，其关键是平等、好合好散。

如果双方达到预期的正常退出，可适当宽松；而未达到预期的非正常退出，则应当对违约方进行适度扣罚。但总的原则是，企业付出相应代价，退出人员不要带走企业股份。某些时候，企业一次性支付大量现金可能存在困难，可约定规定时间内的分次支付和退出；而由于大量中小企业并未实现上市，股价难以核定，还必须对股价的计算作出约定。

总之，中小企业在使用股权激励的时候，必须谨慎操作，切勿伤人伤己。