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- 发布时间
- 2019-08-30 20:38:42
如果你的企业处于一个上升期，股份分配方案，而且项目发展很有前景，企业规划相当明确，那你可以适当的针对企业的人才做股权激励。因为员工看到了企业的发展，而且项目在发展中有很好的盈利模式，分给员工股权，比涨一点工资，发一些福利更有吸引力，以达到留住人才，激励员工的效果。
而如果你的项目一直处于亏损状态，而且没有转型的打算或者让员工看不到企业转型的可能，这时候就不适合做股权激励，因为员工没有看到企业项目的价值。这时候可以考虑从企业内部做一个改变，在盈利模式上做转型等等。那这个企业项目的价值体现在哪？或者说员工都关注哪些价值，会心甘情愿的继续为公司工作？
这个体现的标准就是你是否有很好的流水？你是否有很好的利润？又或者是否有第三方投资机构对你这个项目进行了投资？
从这三个因素可以对项目的价值进行一个判断，对被激励对象来说，让他认为项目是有价值的，你对它进行股权激励才会产生价值，达到预期的效果。切记，千万不要进入自嗨怪圈，要得到被激励对象的价值认同，而非企业股东、CEO认为你的项目得到了员工的认可。很多创业公司对人才非常渴望，很多会通过企业股权来吸引人才或者挖掘人才。首要的事就是让他认同企业的价值体现。
1.分工
让一个人从头干到尾，一天的生产量很低，最后经过相应的分工，让熟悉锻造的锻造、熟悉铸铁的铸铁、熟悉切割的切割、熟悉弯曲的做弯曲，对这些人做不同的培养，让一群人做其中一道工序，最后产量增加了好多倍，甚至这些人一天做了好几千件，后来泰勒和福特把分工用到了。
分工带来的好处：
可以有效降低单位成本，让单位成本化；
第二，可以形成规模效应；
第三，可以降低转换成本；
转换成本包含时间成本、沉没成本、机会成本。很多工序经过分工后，人好招聘了，一个人不需要具备十八般武艺，只了解其中一个工序的核心点就行了，所以需要人更加专业。但是如果分工不精细，就需要一专多能。
第四，更利于人员培训。
根据工作岗位的属性，能够更精准地对员工进行培训。
2.正规化程度
企业的发展应该更多依赖和借助于体系、制度、规范、流程。
3.小企业做事，大企业做人
企业发展的核心是对人的生产和培养。
日本经营之圣松下幸之助说过：松下电器不是生产电器，而是生产人。
华为也有个理念：对人力资源的培养和发展，要快于公司业绩的发展，对人的培养和尤为重要。
在管理过程中提出的管理半径和管理跨度跟企业所处的行业、岗位的正规化程度有关系。
误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题
在企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。例如，股份分配方案哪家好，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。
误区二：认为企业战略和员工行为与激励无关
企业激励计划制定的目的并非为了评估个人绩效，更深的目的在于激励员工产生良好的工作行为，让员工产出更高的绩效来。
误区三：激励方式过于单一
目前很多企业谈到激励，老板们大多数的做法都是发奖金，这种做法非常的单一。从长远的角度看来，并不能形成一个多元化的激励系统，而且还会引起员工的利益主义。
误区四：激励强度和弹性度过低
企业现行的一些激励模式，因力度小、弹性低而不能有效地激发人才的产出比，尤其是不能较好地凸显管理者的显性价值。
误区五：激励方式缺乏层次性
按马斯洛的需求层次理论，一味采取低层次的激励方式或采用不符合员工心理需求的激励方式，都无法起到有效的激励效果。
误区六：激励强度和弹性度过低
从现实情况来看，企业现行的一些激励方式仍不能有效地激发人才的效能，股份分配方案价格，尤其是不能较好地凸显管理者的价值。
目前，很多企业都认识到了专业性人才的作用，股份分配方案平台，并竞相提高人才引进的花费。但这种攀比式的激励方式产生的效用有限，一方面可能挫伤原来员工的积极性，另一方面引入的人才又会因为别的企业开出更高的薪酬而流失。