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　　江西盛宏律师事务所李小毛律师以案说法：

　【真实案例再现】

　　某民营企业主要从事门业、厨房用具的研发、生产和销售。经过数十年的发展，现员工已接近2000人，资产规模和销售规模近十亿元，并成为拥有数家公司的集团公司。

　　集团公司由董事长夫妇二人、董事长的小舅子(以下分别称之为股东甲、股东乙、股东丙)三人共同投资成立，甲、乙、丙股东分别持有集团公司50%、30%、20%的股权。其集团公司(以下简称A集团公司)控制的子公司共8家，分别为：

　　1、浙江XX工贸有限公司(以下简称B公司);

　　2、浙江XX厨具有限公司(以下简称C公司);

　　3、杭州XX科技有限公司(以下简称D公司);

　　4、浙江XX进出口有限公司(以下简称E公司);

　　5、浙江XX门业有限公司(以下简称F公司);

　　6、浙江XX模具有限公司(以下简称G公司);

　　7、浙江XX塑胶有限公司(以下简称H公司);

　　8、浙江XX艺术品有限公司(以下简称I公司);

　　B公司、C公司均是从事厨具产品系列的研发和生产制造，两个公司生产的产品品种不同。D公司、E公司分别从事B、C公司两家公司在国内、国外的产品销售业务。G公司、H公司主要为F公司配套生产材料、模具，同时兼营对外销售自产产品。

　　完成上述步骤后，X控股公司成为股东甲、乙家族(以下简称X家族)的控股投资公司，Y控股公司成为股东丙家族(以下简称Y家族)的控股投资公司，集团公司未来的股权结构图如下：

以做好业务线的管理为主，比如成本、销售、计划这些可以提升的点。从成本策划、到目标成本、到合约规划、到采购、到变更管理。早期来说很难做到项目策划，甚至产品策划。拿成本来说，先做出目标成本，培养整体视角，落地则可能落到合同管理，比如总包合同怎么管，材料采购怎么管理，发展早期的公司主要做些基础的管理，对某些难点问题做些突破。

二、计划管理有100多项，很难管理。结合企业现阶段的难点，不关注体系搭建，而是基于问题往上去找业务提升点，围绕业务提升点找策略，如此构建柱子，屋顶和基础可以暂时不考虑，更多是能力提升的比较多一些。很多公司成本管理中，变更和结算是当下难点。变更可能是一个项目做完之后半年实践才能统计出来，这时候可能就要建立“月清季结”的策略。要提出一个比较清晰的目标，完了做行动策略。这是业务能力方面。

三、在人才的激励方面，中小企业人力有限，要进行锁定。组织管控架构，会“因人设岗”，分管的范围都是有差异的。比如，成本可能放在财务下、工程下，或是独立的。岗位如何设置完全取决于骨干的人才在哪里，再决定构架。

人才体系不健全的情况下，激励的规则就更重要，所以结合你们提升的点，总裁培训网络营销张学宁，激励措施要出台。通过激励吸引人去做，同时把平台搭建起来，让人才发挥能力，在职能线上打通。

四、在开发三五个项目的公司中，一把手的作用更重要，会管到运营层面。董事长、总经理要分管到业务方面的时候，既要管又要控。某家企业有3个项目，总经理会关注地下室，对地下室的研发作为提升点进行管理。首先，找规模相近、管理有特色的项目学习，包括去看楼盘，反向去学习管理，提升管理能力。然后，裁剪、缩小管理提升范围，不追求面上、框架的，而是要提升点上的来提升管理体系。不建议做体系搭建的花架子，因为人不够，难以落地。整套体系去搬的，运营效率出不来。

如何做好股权激励？

股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。

1、选对人

什么样的人才能获得股权激励？能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。这种方式与企业接受风险投资是一样的道理，因此企业也应当以引入风投的谨慎来对待这件事情。而从第二方面来看，如果该人才不认同企业未来，与现有股东无法匹配，也无法与企业长期共同发展，那么该人才引进却可能构成企业巨大的隐患，正如前面那家企业所面临的问题一样。当然，任何人都不可对保证这一点，而且情况的变化也可能引发引进的人才和股东之间的变化，但企业应当在后续各个方面做出安排。

2、选对方式

股权类别有多种，比如期权、期股、实股、虚拟股权等等；受让方式也存在多种，比如现金购买、折价购买、分红购买等多种方式。因此，企业要根据具体情况进行选择。比如对于但非核心的人才引进，则可采用虚拟股权，参与分红、但无相关权利，这是一种为灵活的安排，但激励效果也差。而相应地，受让人可以以现金全价购买实股，这种方式也就表示他将自己和企业紧密地结合在了一起，这已经构成他的一项重要投资。股权类别和受让方式可以进行灵活的组合，这样就产生出多种激励效果的股权激励方式。当然，无偿受让并非不可以，尤其对于核心人员并不提倡，因为这种方式实际上是以一种无代价的方式获得，出资与上山入伙纳个“投名状”的意义是一样的。

3、分阶段授予

股权授予也可以分阶段授予。分阶段授予实际上给企业和引进人才一定空间，允许双方近距离地深入地考察和磨合。除非“一见钟情”——当然其概率一般较低。所以，可以约定分阶段的授予模式，并约定条件和相应授予的比例——这些在规范的期权操作中是基本内容。分阶段授予则给企业和人才一个更长期的考核、验证的理性思考过程。企业在引进人才问题上，往往有一种既自卑又的心态，将某个人才看得很重，又担心自己庙太小、条件谈不拢，等等。实际上，人才引进双方完全是一个平等的、理性的决策过程，尤其是被引进的人员也必然对得与失进行了深入思考，这就是一个叫做“对价”的过程。

4、与业绩挂钩

激励应当与受让人的业绩挂钩。也就是说，要拿业绩来说话；而一旦做出业绩，那么受让人也完全是得其所哉。这恐怕是任何企业都会想到，但是问题是，由于对绩效本身、以及影响绩效的若干因素的变化，可能造成不同结果。比如边界没有划清楚，当初谈好的分工在具体执行中却往往相互掣肘，没有办法施展；再者，受到政策影响、行业大势等的影响，造成未达到绩效目标；当然也存在相反的情形，行业爆发期也可能让其搭上顺风车，业绩大增，此种情况下老板是否愿意兑现呢？这些不成为问题的问题似乎也成了问题，至少会在不同人的不同立场上看来各具理由，难以简单评判。但这说明，网络营销张学宁课程怎么样，很可能企业在人才引进中并没有做系统思考。我认为，一个人才的引进，其目的绝非仅仅是销售额这类财务业绩；更重要的是仔细分析企业发展所面临的瓶颈问题，或者短板，通过人才引进打通瓶颈、弥补短板。如果借用平衡计分卡的描述方式，不应当是财务指标，更应当关注客户、运营、学习成长这类驱动指标，比如某个人才引进要建立起企业营销体系、或者研发体系等等。当然，财务评价是必要的，但不是。

5、服务时间约定

服务时间也应当成为股权授予中一个非常重要的环节，这个时间实际上构成了双方对自己付出与所得的一个时间边界。过于宽松的时间限定、甚至没有明确的时间限制，都是不合理的，如前面所引述例子，网络营销张学宁培训怎么样，这时双方都会对未来的预期变得非常随意。在很大程度上能，服务时间的约定实际上构成了双方对企业发展目标达成的心理契约，或者说，服务时间就是企业某一阶段目标实现的时间，那么双方就能在这个时间内对绩效、付出、收益进行平衡。

6、退出安排

中小企业的老板是的核心，在这个角度上看，老板是一个资源整合者的角色，整合资本、人才以及其他生产要素，因此也就必然出现一个人员的持续流动。用一句似乎绝情但又正确的话来说，网络营销张学宁课程落地吗，就是“不同的阶段团结不同的朋友”。正是这个原因决定了，企业必须对人员的退出方式作出合理安排。实际上，退出方式对企业是有不同成本代价的，而对人才则也存在不同的代价和收益，其关键是平等、好合好散。

如果双方达到预期的正常退出，可适当宽松；而未达到预期的非正常退出，则应当对违约方进行适度扣罚。但总的原则是，企业付出相应代价，退出人员不要带走企业股份。某些时候，企业一次性支付大量现金可能存在困难，可约定规定时间内的分次支付和退出；而由于大量中小企业并未实现上市，股价难以核定，还必须对股价的计算作出约定。

总之，中小企业在使用股权激励的时候，必须谨慎操作，切勿伤人伤己。